Svein DahlbyDaglig leder Møller Bil Hvam og Møller Bil Grorud

Han er ingen ekstrem bilmann. Det er mer passion for business som driver ham og det er kanskje derfor han ser på arbeidsplassen som ‘sin egen’?

Det ryktes nemlig at han er svært kostnadsbevisst og han smiler litt i skjegget når han forteller om det. Han kjenner seg selv og i løpet av en times prat danner det seg et bilde av en daglig leder med en kombinasjon av et sterkt eierforhold til arbeidsplassen, en leder som praktiserer verdibasert ledelse - med åpenhet og involvering av medarbeiderne som stikkord - og nevnte kostnadsbevissthet. Samtidig trigges han av utfordringer, av forretninger som er krevende og har et visst gründerpreg over seg. Kanskje ikke helt tilfeldig at starten hos oss var med et merke uten servo og med en elendig markedsandel på 1,8%. Jo, vi snakker om Skoda, året var 1996 og stedet er fysisk sett det samme som i dag, nemlig Hvam på Romerike.

Før det var det fagbrev som biloppretter. Det var aldri snakk om noe annet enn bil, men han tenkte også strategisk, og på kveldene ble det lest økonomi. ‘Når jeg er 40, kan det være greit med ekstra kompetanse hvis fysisk jobbing skulle bli for belastende’ tenkte han som 25-åring. Og det var ikke dumt tenkt, for han angrer verken på utdannelsen eller karrieren som leder i dag.

Trigget av det utrygge

Etter en kort periode der han var med å starte opp en bilforretning på Haugenstua i Oslo der han jobbet både som mekaniker/oppretter og selger (kjeledress fra kl 07.00, bilsalg fra kl 11.00) dukket det opp en stilling på Romerike midt på 90-tallet. Eller egentlig to. Den ene var en jobb som Volkswagen-selger; altså et kjent merke, en stor forhandler og en trygg jobb, mens den andre var å stupe inn i Møller-selskapet Romeriksbil som salgssjef/markedssjef. Selskapet solgte Skoda og Seat, men lå litt nede og trengte noen som kunne bygge det opp. Svein lurte en stund, før valget falt på den siste.

  • Det trigget meg å velge noe som ikke var helt trygt, sier han i dag. Og begrunner det blant annet med at han da i større grad kunne forme arbeidsplassen og jobbhverdagen.
  • Vi fikk etter hvert sving på virksomheten og forhandleren ble lønnsom, sier han og tilbrakte fem år på Rygge. De ble en sammensveiset gjeng som jobbet godt sammen.
  • Det er dette sterke eierforholdet jeg får til ting. Det gjør slike prosesser vanskelige, sier han i dag.
  • Det var noe jeg selv savnet i staren og jeg er opptatt av å tilrettelegge for at medarbeiderne skal lykkes, sier han.
  • 2018 blir et krevende år. Vi har ingen nye modeller på trappene, får ingen biler med ledning slik konkurrentene har før i 2019 og må selge de bæra vi har. Det vil si å vektlegge produkter som 4x4 og det man ikke får med en elbil, gjøre maks ut av vårt gode omdømme, gunstige priser og mer bil for penga, sier han.

Og selv om Seat forsvant ut (men er tilbake nå), har Skoda sakte men sikkert klatret oppover til i dag å ligge på en markedsandel et sted mellom 5,5 og 6%. Det har vært en fin tur, for det har alltid vært Skoda for Svein, han er trofast sånn.

Fra rødt til svart på Rygge

I 2010 ble han spurt om han kunne være daglig leder for Møller Bil Rygge og han kunne selvsagt ikke si nei til de fristende røde tallene hos forhandleren som i dag er solgt.

Da det ble tatt en beslutning om å selge forhandleren, var dette ikke lett for Svein, for han satt med følelsen av at han ‘sviktet’ medarbeiderne.

Lederrotasjon viktig

Men, han understreker samtidig det positive med det å flytte på seg med jevne mellomrom. Det er en uttalt policy å rotere ledere i Møller Bil og ellers i konsernet. Det skaper energi, flytter kompetanse og gjør at lederne blir multikompetente. Det gjør organisasjonen som helhet robust, for man settes ikke ut av spill hvis noen skulle finne seg jobber utenfor konsernet. For Sveins vedkommende var også timingen god, for i samme år, nærmere bestemt september 2015, flyttet han og medarbeiderne inn i nyoppussede lokaler på Hvam. På ny skulle han starte noe og få det til å vokse.

Medarbeiderinvolvering

Det sterke eierforholdet han utvikler overfor arbeidsplassen sin, prøver han å overføre til medarbeiderne. Ved å fortelle dem om status og hva som skjer, forsøker han å skape en forståelse for forretningen og de beslutningen som tas.

Og understreker kjapt at han samtidig har vært heldig og hatt med seg gode selgere og gode medarbeidere for øvrig. Gode medarbeidere er viktig, for bilbransjen er ikke en sikker bransje, slik vel ingen bransje er det. Bransjen må hele tiden forholde seg til et -delvis skiftende - avgiftsregime, med problematikken rundt utslipp/miljø og det pågående teknologiskiftet.

Nyttig nettverk

Da kan det vært godt å ha gode kollegaer å støtte seg på. Etablerte nettverk med andre daglige ledere basert på region er nyttig med tanke på erfaringsutveksling og godt samarbeid. Det kan også være gunstig med en veltrimmet kostnadsbevissthet og et godt utviklet konkurranseinstinkt. I tillegg til gode medarbeidere, selvsagt. Og Svein, som har tenkt på hva han skulle si før vi dukket opp, har følgende tips til unge medarbeidere som vil lykkes:

  • Ta ansvar. Når du skal utføre en oppgave har du et valg; enten bare utføre oppgaven eller gjøre den så godt du kan. Det er en forskjell.
  • Ta initiativ. Du trenger ikke alltid vente til oppgavene kommer til deg. Vær aktiv, se deg rundt og tenk om det kanskje er noe du kan foreslå eller sette i gang med. Samtidig:
  • Vær tålmodig. Det er fint å kjenne hvordan det er å stå i ting. Ikke tenk at alt må falle på plass med en gang. Tenk langsiktig.